特劳特营销十要（有效营销的10个要点）

哈喽小伙伴们 ，今天给大家科普一个小知识。在日常生活中我们或多或少的都会接触到特劳特营销十要（有效营销的10个要点） 方面的一些说法，有的小伙伴还不是很了解，今天就给大家详细的介绍一下关于特劳特营销十要（有效营销的10个要点） 的相关内容。

特劳特营销的十大要素(有效营销的十大要素)

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企业在市场上表现的差距，很大程度上就是营销的差距。对于当今中国的企业来说，无论是走出去走向世界，还是对内保业绩，都需要对营销有更深刻的理解。

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经常听到一些关于营销是科学还是艺术的争论，我认为营销应该是科学，因为它是建立在相关学科基础上的。因为营销是建立在客户价值的基础上的，所以它应该是艺术，所以，营销既是科学也是艺术，这是管理的特点。

在过去的时间里，中国企业确实发生了翻天覆地的变化，在许多领域取得了进步，甚至在一些行业发挥了主导作用。但是，当辉煌成为过去，我们需要沉淀自己的思想，为下一个辉煌打下更坚实的基础。

一个

从大众市场到市场细分

虽然营销人员对市场细分的概念并不陌生，虽然很多营销人员已经开始了市场细分的实践，但是仍然缺乏群体细分行为。

其实大部分营销人员并不看好细分市场的前景，只是习惯了这样一套营销模式:设计出一个好的符合大众需求的产品，然后通过大众渠道销售，通过大众媒体推广，以大众可以接受的价格销售，把销量做得越大越好。

在大众消费市场空真正饱和之前，开发细分市场是一件吃力不讨好的事情。

我们批评这种观点，坚持市场细分，因为:

首先，大众消费市场已经饱和，企业被迫寻找细分市场创造增长空；大众市场变得微利或无利可图，企业被迫转向有利可图的细分市场。

其次，收入分配的差异以及由此产生的需求差异足够大。中产阶级和高收入群体已经作为一个社会阶层出现，基尼系数已经超过许多发达国家。这些都是细分市场规模化的前提条件。

再次，细分媒体、细分渠道出现，小众媒体不断涌现，为细分产品的推广创造了条件。

一些企业在市场细分过程中发现，从事大众市场的营销团队由于观念、习惯、经验等原因，往往采用大众市场模式进行市场细分，导致产品细分营销失败。

知道了这些劣势，就需要我们学会细分市场的能力和习惯，而不是坚持大众市场。我们必须接受市场细分是趋势的现实，并为此做好准备。

2

基于供应链管理的渠道再造

企业营销渠道和终端成本高已经成为一个突出的问题，推动现代物流和供应链的发展将成为一个重要的解决方案。

但这不是最重要的。最重要的是，沃尔玛效应所展示的模式已经成为市场游戏规则的根本模式。

我把沃尔玛的模式称为“沃尔玛效应”。简单来说，它涵盖了四个方面:

之一，物流信息系统的高效率导致价格降低；

第二，需求带动零售，与供应商形成新的关系；

第三，信息系统驱动分销；

第四，促使制造商更加努力地形成有效的消费者反应。

过去，企业主要通过在供应链中抢占位置、占据位置来获得相对竞争优势，但企业供应链各环节相互隔离，信息不畅，利益失衡，企业供应链没有形成整体优势。

现在企业的竞争在于速度的竞争，企业的速度取决于供应链的整体运行速度，这就要求企业从供应链的抢位转向供应链的整合。

所谓供应链一体化，首先要建立基于信息技术的企业供应链体系；其次，通过机制创新，调整供应链各利益相关者的利益，建立目标责任制，实现供应链的有效协调。再次，利用资本杠杆整合供应链上下游或进行战略联盟与合作。

如果我们回到供应链管理的特点，你会同意我的观点。供应链的特征如下:

认可依赖性和领导能力；

基于反馈的战略；

全面的解决方案；

核心竞争力的专业化；

共享文化。

供应链管理的结果是，采购模式从竞争性招标转变为紧密合作，因此我们需要仔细了解供应链管理，并将其作为渠道再造的基础。

三

不确定环境是营销面临的常态。

多年来，几乎所有行业都面临着原材料大幅波动的压力和全球市场不可预测的压力，这可以看作是企业外部环境不确定性的表现。

发人深省的是，这样的不确定性似乎越来越频繁，以至于成为企业生存的一种常态。事实所揭示的，的确是隐藏在市场背后的基本逻辑——就像自由竞争决定了企业微利时代必然到来一样，开放的市场环境也使得企业不得不随时接受不确定环境的挑战。

如果说营销面临的不确定性是一种常态，那么我们的营销至少应该做好几个方面的准备:

之一，做好内功，以自己的系统能力保证产品总成本领先。

二是围绕客户价值的营销创新。不确定性提供的机会只能存在于客户的需求中。因此，面对瞬息万变的市场，营销创新要以客户需求为出发点，努力为客户增值。

第三，基于供应链管理的营销流程再造。

第四，价值链的管理者、制造商、经销商和消费者之间不再是零和博弈，而是正和博弈，即双赢或多赢的理念。只有这样，价值链参与各方的利益才能相对平衡，才能产生真正的协同效应，才能增强企业抵御市场不确定性的能力。

四

先成就别人，再成就自己。

利乐公司是世界500强企业之一，主要销售包装材料、饮料加工设备和灌装设备。作为全球更大的软包装供应商，它控制着约75%的全球软包装市场份额。利乐于1985年正式进入中国，现已成为中国更大的软包装供应商。

那么，作为产业链上的上游供应商，利乐如何在产业环境下，尤其是下游企业经营理念不佳的环境下快速发展业务？

乐公司在中国的经营理念是与客户共同成长。乐深信，只有全产业链所有厂商的共同发展，才能带来全行业的繁荣。作为产业链中上游的供应商，只有下游发展了，才能获得更大的发展。

作为供应商，利乐并不只是专注于提高产品的质量和竞争力，不断推出符合企业需求的产品，降低价格，改善对客户的售后服务。

面对产业链下游糟糕的软件环境，乐视决定帮助客户发展壮大。作为贯彻这一理念的实际行动，利乐与下游制造商在营销方面形成了战略伙伴关系，利乐称之为“大客户管理系统”(KAM)模式。

乐“以客户为中心”，改变内部组织结构，设置大客户经理，使其组织在业务职能上形成以客户为导向的工作流程。

通过这种方式，利乐不仅输出了自己的产品，还输出了更多的企业文化、管理模式、运营理念、营销思路和市场运作方式，为合作伙伴培养了人才。

在这个过程中，利乐还积极利用优势资源全面整合客户，通过有效的关键客户管理和实施，实现客户对业务利润的增长，从而达到客户满意的目的。通过这种方式，利乐赢得了客户的认可，实现了自身的更大发展。

五

规模分担成本，而结构产生利润。

在营销领域，人们一直注重规模，做销量，扩大销售份额一直是营销人员的追求方向。然而，在今天的市场上，人们发现“规模不经济”。

面对这一事实，如何合理发挥规模的作用，如何在追求规模的同时解决销售人员带来的风险，是销售管理的重点。

合理的选择是建立新的商业模式，即建立“规模分摊成本，结构产生利润”的新商业模式。这意味着企业应该:

之一，适当降低主导产品的比重，增加“小批量产品”的比重，因为主导产品是精品的“靶子”，很难产生利润，而“小批量产品”是盈利的产品；

第二，建立合适的产品结构，建立“低端产品产生现金流并分摊成本，中端产品产生利润，高端产品塑造形象”的商业模式。只有那些对中高端市场或高低端市场采取“全合一”的企业，才能在“规模不经济”的时代生存下来。

六

创造机会。

有时候，机会是可以创造的，不仅仅是竞争。

吃饱了就会想吃的更好，吃完了就会想科学的吃，人的欲望就会一步步被激发出来。

早期的化妆品只在冬天用来滋润皮肤。看看现在的化妆品:防晒、补水、祛斑、美白、滋养按功能分...爽肤水、保湿霜、面霜、眼霜、护手霜和足霜，根据它们的类型...你是否认为空房间已经满了，不再有未满足的消费需求，但是

不断深入挖掘消费者的内在需求，并对这些需求进行细分，就会创造出一个又一个的市场机会。即使在物质越来越丰富的时代，也不缺少这样的机会。

七

从精细营销到精益营销

我们必须看到，当前中国企业面临的竞争是全球竞争。中国市场已经成为全球跨国公司竞争的焦点，中国企业在走出国门之前就已经直接参与了国际竞争。

这就要求当今中国本土企业的营销思维要有国际视野，跟上全球营销管理水平和成本标准，并付诸本土行动。

中国目前的市场已经发生了结构性变化。这种结构性变化给我国企业的营销思维和模式带来了内在的转型压力，提出了提升我国企业营销管理能力和水平的要求。这个要求就是营销需要精细化到精益化，从管理到经营。

“利润”和“细节”的区别，代表了营销成功的关键和营销模式的质的区别。“利”是目的，“精”是手段。“管理”的目的是效率，“管理”的目的是效率。

中国企业营销面临的核心问题是没有营销的战略利润利基。

营销是为了“管理”而管理，销售是为了“销售”，细节是为了“细节”，却忘记了企业的核心目的是为客户创造价值，创造利润，创造发展。

我国企业营销更大的浪费是缺乏战略和营销计划，粗放的资源投入造成的浪费，过度的终端管理和服务造成的浪费，没有创造价值(体现在单位面积产出低，客户价值低，人均效率低)。

没有市场份额规模的效益是有限的，没有企业效益的市场份额规模是虚假的，市场份额的质量是统一规模和效益的关键。

八

发现模式的模式:

从一线来，到一线去。

找到成功的模式后，企业发展进入了快车道。海尔发现了“服务营销”模式，从而找到了没有原有核心竞争力和产品差异化的营销竞争力。

特劳特告诉我们，成功的战略不是总部工作人员在办公室里“苦思冥想”的结果，而是成功战术的结果。因此，他总结道:“营销最没用的活动就是围着圆桌开会改进策略。”“既然战术主导战略，那么整个营销过程的关键一步就是深入市场。不幸的是，许多公司没有一个副总裁来承担这个责任。”

格局源于一线人员，却被深入一线的人发现。特劳特还指出:“不要把深入前线和被派往前线混为一谈。”“被派到一线”的去工作，“深入一线”的去发现规律。

老板的工作应该是:在一线发现经验，回到总部总结成模式，然后在一线推广。这句话可以总结为“发现模式的模式”，即“从一线到一线”。

有的业务员很成功，但不知道为什么成功，更不知道成功的价值。对他们来说，有些成功是精心设计的结果，而其他许多成功可能是没有执行公司指令的“错误”甚至“创新”的结果。

只有站在老板的高度，才能理解局部成功的价值，分析成功背后的道理，才能知道哪些成功是必然的，哪些是偶然的。

九

是价格策略的选择，

不是战术选择。

一个成功的定价策略不应该引起对手的警觉或恐惧。价格反应的关键是让消费者意识到你的利润。

如果能创造出差异化的产品，辅以价格手段，结合规模效应下的成本优势，那么这种战略性、系统性的价格策略就是营销方式。可惜国内很多价格战更多的是一种“秀”，挑衅的游戏或者是怒后的尖叫。

目前，消费品市场的产品和服务同质化越来越严重。消费者品牌忠诚度低，品牌转化严重的事实决定了价格战必然会受到商家的热捧。

其实真正的高手并不知道如何通过价格手段来增加市场份额，而是在评估了环境和可用的方法后发现，在大多数情况下，单纯采用降价促销的手段并不是更好的选择。

当产品同质化严重，任何市场的各大品牌都采取降价等措施来获取更多的市场份额时，其他品牌为了维持自己的份额，必然会采取类似甚至更强的降价行动，最终粉碎行业的利润。

要成功运营价格战，首先要解决的问题是:你吸引哪部分客户？消费群体庞大吗？哪些公司构成的威胁更大？

10

给一套标准，让业务员成功。

在一个优秀的企业中，不仅营销高手可以成功，普通人也可以成功。这个普通人是推销员。

普通企业风气不好，说到鼓励信任就显得清高，说到监督管理就显得庸俗。事实上，有效的监督和管理是迫使普通人成功的不可或缺的手段。

所以，优秀的企业在制定规章制度时会坚持“有限信任”的原则，而不是“用人不疑，用人不疑”的放纵管理。给一套标准，让业务员成功。

“摸着石头过河”这句话经常被误解。

在普通企业，大家都是摸着石头过河，结果大部分人都掉进了河里，所以普通企业的教训比经验多；在优秀的企业里，绝不允许普通人摸着石头过河，那是少数优秀者的工作。他们一旦摸着石头过河，就会把过河的经验做成标准，别人就按照标准套路过河，所以优秀企业的标准很多。

优秀的企业总有很多“标准操作手册”。遇到问题，先看看手册，手册上没有的，就寻求上级的支持。比如可口可乐的“1.5倍安全库存”和“按顺时针顺序拜访客户”，一般业务员是找不到的，一定是企业集体智慧的结晶。

一般企业的经验教训属于个人，优秀企业的经验教训属于企业的财富。其实每个人都有自己刻骨铭心的经历和教训，可以总结出来形成一个标准。做到这一点并不难，难的是这样想。

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